前日本 IBM 首席顾问:「6 顶思考帽」帮助全面思考

  • 编辑时间: 2020-06-19
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前日本 IBM 首席顾问:「6 顶思考帽」帮助全面思考

在这边要向大家介绍一些能帮助改变观点的实用工具。

六顶思考帽

首先第一个称为「六顶思考帽」(Six Hat),这种思考方式是由心理学家波诺所开发,是一种非常独特的开会方式。在六顶思考帽这个方法中, 假设有六顶帽子,这些帽子以六个颜色做区分,分别代表以下几种观点。

● 白色帽子: 中立的观点(事实和数据资料)
● 红色帽子: 感性的观点
● 黑色帽子: 批评、消极的观点
● 黄色帽子: 抱有希望、积极的观点
● 绿色帽子: 具创造性的观点
● 蓝色帽子: 冷静的、思考历程的观点

具体方法就是当主持人发表:「在场的各位,请戴上红色帽子」之后,全体成员就要针对讨论的议题,述说感性的意见:「这个如果能实现的话,我会超高兴的!」、「这政策真令人感到开心!」、「这个也太痛苦了吧?」、「感觉提不起劲啊 ⋯⋯」。

经过一定的时间之后,主持人会说:「那幺接下来请戴上黑色的帽子。」这次便要轮番述说批判、消极的意见。例如,即使对该议题是保持着赞成推行的立场,但全体成员还是必须要陈述批判的意见。

像这样被要求随着帽子颜色的观点给出意见之后, 最后就要戴上蓝色的帽子,得出冷静、具思考观点的结论。

一般在出现争议的情况下,通常都是站在赞成、反对这两方立场进行讨论,但只要活用「六顶思考帽」,就可以从更多方面去讨论议题,得出更好的结论。

脑力激荡法

接下来是脑力激荡法(又称头脑风暴法)。由美国 BBDO 广告公司创始人奥斯本所设计,为激发创造力、强化思考力而设计出来的一种方法。基本的规则有像是: 不做批判、欢迎自由奔放的想法、把各种想法结合使其进一步发展等原则。

另外,为了使想法更容易产生,也有几个特别的技巧,如:议题要事先告知所有人、时间不用长大约六十分钟左右的程度内专心进行、主管不要率先发言、决定想法的目标数量、写在纸上并贴起来、发配纸张以供填写等。

虽然常听人提到脑力激荡法在日本推行的并不顺利,其原因大致上也不难想像。例如上司的意见倾向太过强烈、或是打算发表率直的意见,但却因为想法或构思,看似荒唐而犹豫不决、容易迅速做出结论等。正因如此,在实践脑力激荡法的时候, 上面所述的规则都必须贯彻到底、开会的场所也不在平常的会议室,改在别的场所举行,最好能製造出一个容易产生想法的氛围。

即兴演奏

再来便以作者本身的公司作为例子,我们 有一种能在线上实施的做法,名为「即兴演奏」(Jam Session),透过这个做法,就可以直接在网路线上实施脑力激荡法。「即兴演奏」是爵士音乐的专业用语,没有在事前做正式的排演,也不使用事先準备好的乐谱的情况下,一群爵士乐师集结在一起,以即兴的方式做演奏。这个作法便是利用相同的道理,为了让所有参加者,可以对特定的题目畅所欲言的交流工具。

因为是在线上的缘故,时间和场所皆不会有所限制。儘管世界上的员工多达数万人也没关係, 依据题目的不同,连本公司的客户和合作企业的员工,也能参与,针对将来的愿景和业务上的课题互相给出各种意见。

奔驰法

接下来要介绍的是由由美国心理学家罗伯特.艾伯尔(Robert Eberle)所提出的「奔驰法」(SCAMPER)。这是一个协助人们改变视角的检核表。 比起从零基础(Zero Base)下创造出新的东西的案子,这个方法更适合针对问题提出改善策略.解决计画的案子。

奔驰法的称呼,是由下列清单里各个观的第一个字母的缩写而来的。

● 尝试代替(Substitute)
● 合併(Combine)
● 应用/适用(Adapt)
● 变更/更动(Modify)
● 替换(Put)
● 删除(Eliminate)
● 重新调整(Rearrange)

例如,我们假设一位工作人员因为所负责的顾客太多,没办法对每一位顾客实施顾客访问,正处在一个讨论该问题解决方案的场合。

●「对于给予我们常规订单的客户相关业务,可以改由营业助理代理」(尝试代替)
●「可以试着导入在网页上接受订购的系统」(尝试适用)
●「以那些有其他生意,或是有交易频率很低的顾客为中心,试着组成一个专门跑客户的团队」(联合)

使用奔驰法就可以自然地想出以上这样的主意。另外,在奔驰法中,还更进一步详细划分多达四十八种的项目。乍看之下好像需要填入许多项目,实际使用时,只要尝试顺着清单上的项目改变观点就行了。若出现即使参考某个视点也想不出主意的情况,这时不需要再进一步思考,而是切换到下一个观点即可。

当然,即便这样还是会出现结果不尽人意的情况,不过因为光是奔驰法大致上就有八种主要的看法,再细分的话可以多达四十八种看法,有了这幺多的看法,至少还有十几二十种提示能启发脑袋产生想法。

四个 C

此外,我也来介绍一个从刚开始当顾问时,就一直使用到现在的改变观点的方法吧。这个方法被称作「四个 C」,是由消除(Cut)、转换(Convert)、统合(Combine)、创造(Create)这四个英文字的字首而来。

前日本 IBM 首席顾问:「6 顶思考帽」帮助全面思考

需要在短时间内跳脱原本的想法,或是需要大量点子时,这些清单就会派上用场。 请大致记住其中的内容,切换观点开始进行模拟之后,你的想像力便会自然的向上提升。

从反方向来看

某一次,汽车大厂福特(Ford)公司找上心理学家波诺商量营运策略。

「若要你负责销售我们福特公司所生产的汽车,具体上该怎幺做比较好?」

「这个问题你要反过来思考。」波诺这幺回答。

「该怎幺做才可以让人更加舒适的驾驶福特汽车呢?」波诺会让对方努力思考这个问题。然而在一番深思熟虑之后,他所听到的回答是:「虽然想要买车,但是街上的停车场太少了,所以就算买来了也还是不方便。」这种潜在客户的心声。此时福特公司的负责人便想到了,既然这样的话,那我们就来做停车场的生意。实际上,福特汽车在这幺做之后,确实也达成促进车辆销量的目标。

这是在《创新思维》一书中的内容,同时也是「从反方向来看」改变看法的实际例子。虽然在做法上和逻辑思维是运用相同的思考方式,但改变了最初开始的起点。

再来思考另一个相同的例子吧。假设这时从上司那边传来了指示。

「我对这幺多的产品和服务的投诉电话感到很困扰,你来帮我想个对策。」

追究客诉电话会响起的原因,思考各种解决方案 ⋯⋯ 使用垂直思考时,首先会想到便是这些。不过如果运用水平思考的「从反方向来看」,便会先思考「要进一步增加这些客诉,以及顾客没有表达出来的不满的话,我们该怎幺做才好?」此时便会出现如:「对着电话胡扯回应的话,顾客就会更加不满」、「到下一个假日来临之前,要是替代品还是没送到的话,我就决定退货,开发新产品跟对方竞争」、「要是被同一套说词敷衍了好几次,就会无法再信任这家公司」等想法。

「如何增加客诉」这个问题,乍看虽然让人觉得荒唐,但是透过这样的做法,就能看见更多可能造成客诉的案例,并且藉此淘汰掉未来可预见的风险。 这幺一来,在问题发生的当下,就不像以往只能做临时紧急的应对,而是能够预先思考出相关的对应策略。这是只顾着找寻问题的原因时,很难想像到的一种思维模式。

如果有时站在公司的立场感到困扰,不妨试着以顾客或合作伙伴、竞争对手等人的角度来看待事物,或是试着将观点转换为如何更进一步增加困扰 ,这幺一来,有时反而自然就能想出有效的解决方案。

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